整體規劃，雙向匹配，優化流動方案。真正的均衡，并非是不考慮學校實際、不考慮教師需求的機械操作。這種削峰填谷式的做法，得到的只是師資配備的表面均衡，失去的將是師資質量的整體提升。

　　新一輪流動伊始，集團要求各成員校完成《學校師資配置表》的填報。集團校長梳理學校師資隊伍建設情況，思考規劃頂層設計，甄別薄弱學科、待培養青年教師、梯隊建設情況等關鍵點。

　　依據流動比例和骨干比例，將個人申報與學校推薦統籌協調，將教師意愿與學校需求雙向匹配。對教師來說，鼓勵其自主申報流動，明確流動意向（愿意流入哪所學校、任教哪個年級等）；對學校來說，以教師流動為契機，整合資源，補齊短板，向集團推薦本次流動的教師名單；對集團來說，以學校發展的實際需求為本，關注距離、教師帶班情況、性格等可能影響流動效果的因素，進行統籌規劃，確定新一輪的教師流動名單。

　　頂層設計全覆蓋，機制優化增實效

　　教師流動意愿與流動成效呈顯著正相關。在流動準備階段，召開集團教師流動動員大會，將流動工作作為一種人生體驗，以歡快有趣的風格呈現出來。

　　通過“過來人”的現身說法、調研數據的解析、流動政策宣傳等方式，打消還未流動教師的顧慮，使其轉變思路，從“被流動”到“選擇流動”。這些舉措都為下一輪流動工作的推進奠定了基礎。

　　集團層面：分步推進，避免活動同質化。初期以教師適應為主，交流感受、疏導壓力；在適應期后，陸續收集教師在流動中的實際問題與困惑，有針對性地組織討論，從而提升活動的實效性和針對性。

　　學校層面：適性匹配，提升活動實效性。集團各�；�于對流動價值的深層思考，打造多元的發展平臺，根據不同層面教師的專業發展階段與需求，匹配相應的活動。

　　比如，對業務能力較強的骨干教師而言，要求其承擔一定管理任務。對教師來說，激發起個人發展愿望；對學校來說，更大程度發揮流動的輻射作用，帶動教師團隊共同提升。

　　新一輪流動實現了4個突破：突破輸出人數，核心校為成員校輸出人數第一次大于輸入數，核心校教師培養的“蓄水池”作用開始發揮；突破流動形式，集團打破兩所學校結對流動的形式，為各所成員校輸送包括語文、數學、英語、科技、體育、探究在內的6門學科的教師，輻射面廣；突破骨干比例，集團35位流動教師中，校級骨干教師8位，區級骨干1位，骨干占比25.7%；突破中層流動數，實現中層流動零的突破。

　　通過對教師流動機制的積極探索，集團使優質師資的輻射作用最大化，激活了各成員校的“造血”功能，促進了教師隊伍水平的整體提升。