奧數(shù)網(wǎng)給孩子們準備了一些哲理故事，孩子看完可以自己先想一想故事對自己有什么啟發(fā)，不一定要與故事后面的說明完全一樣。有的時候，一個故事我們能讀出好多種意義，并沒有什么標準答案，只要是對孩子的思維有所啟發(fā)就足夠了。

　　耐克創(chuàng)始人與他的怪咖團隊

　　杰夫·約翰遜的第一封信，菲爾·奈特沒有回。

　　杰夫·約翰遜的第二封信，菲爾·奈特沒有回。

　　杰夫·約翰遜的第三封信，菲爾·奈特同樣沒有回。

　　杰夫·約翰遜的信很快塞滿了菲爾·奈特的信箱，然而，他依然沒有回。

　　1960年代初，菲爾·奈特是運動王國耐克的創(chuàng)始人，而約翰遜是耐克第一號全職員工。約翰遜太喜歡傾訴了，工作中的點點滴滴，他都希望得到鼓勵，希望解決問題，他會寫成長長的信，一封接一封地寄給年紀相仿的老板。

　　但奈特從來不回信，也不理會。約翰遜的希望被無情澆滅，他抱怨老板為什么這樣對待他，可他依然寫個不停。

　　而奈特的這種風格不只針對約翰遜，對其他后來的員工——他們都是耐克發(fā)展史上的靈魂人物，也是如此。然而，這樣的風格卻使他們成為穩(wěn)固的搭檔，為耐克的發(fā)展立下汗馬功勞。

　　為什么能如此？因為，他們都是一群非主流的怪咖，熱愛田徑的怪咖。

　　怪咖約翰遜：跑步界的“耶和華”

　　以杰夫·約翰遜為例。

　　1960年代，藍帶體育（耐克前身）剛創(chuàng)立的那些年，跑步并非廣受歡迎的運動，出門跑上8公里是怪胎才會做的事情，而跑步的理由也無非是為了燃燒和釋放瘋狂的精力。跑步者還會遭到嘲笑，特別是司機，有時候還會朝跑步者的頭部扔啤酒和蘇打飲料。約翰遜就經(jīng)常被百事可樂砸中。

　　但約翰遜對田徑有著癡迷般的虔誠，他內(nèi)心堅定地認為，跑步者是上帝的選擇，如果方法得當、斗志昂揚、形式適合，跑步就是一種神秘的練習，完全不亞于沉思或祈禱，所以他要幫助被壓迫的跑步者，創(chuàng)建屬于跑步者的社區(qū)，為他們帶來光明。

　　在成為藍帶體育的全職員工后，在推銷鞋子之余，約翰遜開始構(gòu)建消費者數(shù)據(jù)檔案。每個消費者都有自己的指數(shù)卡，而每張指數(shù)卡包含消費者的個人信息、鞋碼和鞋類偏好。約翰遜擁有成百上千的消費者通訊錄，時刻與消費者保持聯(lián)系，會給消費者寄送圣誕卡和生日卡，會在他們完成大型比賽或馬拉松后發(fā)送賀詞。

　　1960年代幾乎沒人了解跑步損傷或常規(guī)運動損傷的基本情況，但約翰遜在與消費者的信件來往中獲得了這些信息后，會主動安慰、同情、提供相關(guān)建議。某些消費者會自由主動地表達對藍帶體育代理銷售的鬼冢虎鞋子的意見，約翰遜就積累這類消費者反饋，利用反饋創(chuàng)造新的設計藍圖。

　　藍帶體育的第一家零售店也由約翰遜創(chuàng)建。他不僅將零售店做成鞋店，還將其打造成跑步者精神上的庇護所，令跑步者趨之若鶩。

　　而這一切，都是在奈特不回他的信件、不理他的請求、不管他的工作時完成的。

　　讓團隊做真實的自己

　　奈特對自己的這種管理方式不是沒有疑問。很多次，他也在反省是否過于冷漠，他的這種方式是否合適？因為作為公司創(chuàng)始人，他幾乎從來沒給團隊任何指導，當他們干得漂亮時，他只是聳聳肩，然后用“不錯”兩個字當最高贊美；當他們犯錯時，他只沖他們吼上一兩分鐘，然后拋之腦后。而他的這些搭檔也全然不怕他。

　　奈特知道，這些人是他真正的伙伴，因為他們連自己的報酬是多是少都不關(guān)心。而他們知道，奈特不會給自己太多，也信任奈特會盡最大努力回報他們，事實上，耐克上市后，他們都獲得了豐厚回報。

　　奈特清楚地認識到，團隊喜歡他營造的這種氛圍，正是這種相互信任，讓團隊覺得自由，以及被充分授權(quán)。

　　“不要告訴別人如何去做事情，告訴他們應該做什么，他們就會用成果帶給你驚喜。”奈特在本書中這樣說，“我讓他們做真實的自己，讓他們自己動手，讓他們自己犯錯，因為我一直就想要別人這樣對待我。”但奈特很清醒：他的管理方式對那些每一步都需要引導的人，是沒有作用的。

　　所幸，耐克的核心團隊并不是這樣的人。